@churchmice #6 任何银行卡（中行、工商、平安等）都可以往香港汇丰直接汇美元吗？他们都没有手续费吗？如果有手续费，哪一个卡汇过去的手续费最低呢？谢谢大佬。

@kafeiyuzeren #5 我看大佬们一般都是申请汇丰 pulse 信用卡，国内消费。

@fciasth #4 是的，我试了一下跨境支付通的工商和中行，发现兑换的港币是一样的。而且比兴业的汇率还好呢。

@femsdfq #3 大佬，综合算下来，你说的关于方案 B 的哪条路比较好？寰宇人生 CNY 换 USD → 香港汇丰 → ibkr ？还是中行 CNY 换 USD → 香港中行 → 香港汇丰 → ibkr ，这样也没什么有手续费吧?

感谢大佬

生日快乐，有目标的话，时间过得是快些！

建议先查一下网络上有没有对该公司的投诉案例。
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没搞清楚前，一定要拦着父母签合同。
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如果你觉得靠谱，
不要看样板房，要看实际消费者的落地房。
这个消费者，还不能是销售推荐的。不然，大概率是托儿。
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如果一个房子很好，现在大多数人都会发抖音、朋友圈，可以从这里入手。
找到这些人，问一下情况。
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如果一个东西很差的话，很多人受骗后，他们会发抖音、或在该公司的营销短视频下方留言。

老早，我家有三块宅基地，给你个参考。三块儿地都不是很大，也都不是很值钱，但它们的命运不同。其中一块地荒了，院墙倒了，后来就被同姓的自家人占去种菜。父辈儿人为了和气，就没要回来。换来的是，他们对家里老人的关心和菜地出产的菜。另一块地索性种了树，现在变成孩子们当秋千的位置；之前也被村里的其他人眼红。最后一块地，是老宅，目前老人在住着。

哇，人比人气死人，这男的好福气啊（有大神带飞😱）。
其他的不说；
单从这篇文章来说，女方不过分。
核心原因是，男方观点在你们的情况下，不成立啊。

@gigishy #36 能理解有个关键点，几乎全靠好朋友的激励吗？
全校 500 名，就能上末流 985 了？考区是不是和楼主不同啊。👀

@LeoZY #9 能啊，我就是 okx 导入 phantom 。之前有个 github star 的帖子，v 友通过我绑定的地址转了 50 个 vb 。

@lswlray #14 前提是有钱给你造啊。

举个例子，原本我们在按部就班迭代一套面向香港市场智慧工地场景的 saas 软件。后来，因为智慧工地没有新客户签单了，研发经理提议讲迭代计划就停止了，领导同意了——似乎只有我发表意见，大家都不 care 船往哪里开。目前就靠存量客户的需求为驱动——实在没办法了，屁股才往前挪一挪。
当初 0-1 的热情全都抛在脑后——也怪不得研发经理，他不在这个产品的迭代计划中。

为啥卡了，领导说要转型，要做 ai 大模型的相关项目。研发被调走后，一顿输出，不了了之。最后，两边全停摆了。现在的状态是团队以做大模型相关的 demo 自娱自乐——自己捏造或市场看一个需求，完成一个 demo 。

好容易有个大模型相关的项目——旧客服系统升级为智能客服，也不认真做；会的都做不精。对提出的一些迭代方向（诸如自动化解析文档内容、rag 的质量评估等等），这些极其重要的基础能力，也不想研究和优化。原因是这个项目就给了这么点儿钱，不能浪费时间在这上面。

问题都已经暴露了，研发经理也不去审核审核代码，整天问项目怎么还没结束？好像发现一个 bug 是现在最大的错误。

@sillydaddy #4
感谢你的回复，你提出的几个问题非常到位，确实是我原文中没有展开讲清楚的地方，我详细说明一下。

**1. 关于“快速交付”与“抽取通用需求”的矛盾**
你问：“研发以敏捷开发的方式，快速交付，不正是你所希望的‘快速验证市场需求’吗？”
这是一个非常好的问题。我原文中批判的，并非敏捷开发所倡导的“快速交付价值”，而是一种**以牺牲长期价值为代价的“短期交付速度”**。

我理解的快速交付，不应是以牺牲代码的质量、团队其他成员的时间、客户的需求、项目的未来成长空间为前提。我举个例子：就拿 ASR （语音识别）相关的项目。我们现状是：

- **技术上**：直接复制粘贴一套旧的、曾经能跑的代码，几乎不考虑因地制宜（不考虑不同用户端之间的区别），更不要说自己测试一下才提交，代码能跑起来就敢提交测试（期待发现问题之后再擦屁股，丝毫不想着提前请教团队大佬）——忘记了这里没有银弹，努力为埋下巨大的技术债添砖加瓦。

- **流程上**：这种交付方式把所有压力都转移给了产品和测试。PM 需要花大量时间为这种“技术捷径”导致的体验问题向客户解释，测试则在无穷无尽的回归测试中挣扎。


一句话说，按部就班地增加“屎山代码”，这应该谁来负责、谁来监督，全靠产品、测试？就如应付你的理发师一样，剪了就完事，不沟通、不用心。

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**2. 关于“抽取通用需求”的责任归属：是 PM 还是研发总监？**

毫无疑问，定义需求、规划产品路径，毫无疑问是 PM 的核心职责。但抽取通用需求更是要建立领导的高瞻远瞩、优秀的项目交付、和若干相似的项目之上才能进行。

**公司高层没有为“从项目到产品”这条路设置正确的导航和激励**，压根走不到“抽取出产品的通用需求”这一步。
我认为，优秀的项目交付就如同好吃的料理一样，能赢来回头客——难道只靠金字招牌（老板的关系），一个饭馆就能成就百年口碑、做长久生意？
但在我司的现实情况中，问题出在**战略缺位和组织目标错位**上。

- 第一，公司战略层面身体上不认可“项目产品化”。他们将项目视为一次性的“现金牛”，哪怕给客户多修一个隐藏 bug 都觉得亏了。

- 第二，我没有把抽取出产品的通用需求，看作是研发经理的锅。而是指责不用心交付项目（以伺候客户为耻）的现象。我司是研发总监平时叫得欢（好大喜功、多快好省、空中楼阁、好高骛远），一到夜里支持项目就尿遁。

- 第三，如果 KPI 是“项目交付速度和成本”，而不是“产品化贡献”或“技术资产沉淀”。在这种激励下，研发自然会选择最“省事”的方式——复制粘贴、快速结项。


总之，在我司没有严格的 KPI 的情况下，这种现象还出现，我觉得很诡异。

@Ketteiron #2
他们会被 [上面的人] 要求：
"接下来我们要做一个 [OA/ERP/MES 系统] "
"把之前 [项目 A 和 B 合一下] ，优化一下不合理的地方"
"上次的 [项目 C 客户反馈有点臃肿了] ，你看看把没用的砍了，再加点新东西进去"
" [最近大屏有点火，你参考一下别人的产品] ，和设计讨论下先给几个页面看看"
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你们挺舒服了，这些都相当于指明方向了。我司🤡连这些都无。

@ClarkAbe #1 555😭

12315 试一下？你这种情况不好说。线下的话，能退一些。
本来这些事情品牌会管的，但品牌（中国）公司一般不管。

我觉得他很厉害，比如最近的买卖比亚迪。https://i.imgur.com/xr1UOz1.png